伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速崛起，我國(guó)電線(xiàn)電纜行業(yè)得到迅猛發(fā)展，現(xiàn)已躋身世界制造大國(guó)。行業(yè)發(fā)展既面臨重要的發(fā)展機(jī)遇，也面臨重大的困難與挑戰(zhàn)，與西方發(fā)達(dá)國(guó)家線(xiàn)纜行業(yè)相比，我國(guó)的線(xiàn)纜行業(yè)的總體發(fā)展現(xiàn)狀不容樂(lè)觀，企業(yè)的創(chuàng)新、競(jìng)爭(zhēng)能力有待提升，同時(shí)，更要合理規(guī)劃以引導(dǎo)行業(yè)未來(lái)發(fā)展。
　　
　　線(xiàn)纜產(chǎn)業(yè)集中度低
　　
　　國(guó)內(nèi)線(xiàn)纜產(chǎn)業(yè)與歐美日等線(xiàn)纜制造國(guó)家相比，產(chǎn)業(yè)的集中度狀況有明顯的不同。國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)集中度低的問(wèn)題十分突出。上世紀(jì)九十年代，隨著市場(chǎng)的增長(zhǎng)的緩慢或下降、競(jìng)爭(zhēng)加劇、設(shè)備利用率下降，線(xiàn)纜產(chǎn)品市場(chǎng)的領(lǐng)域逐漸向?qū)I(yè)化發(fā)展、中低端領(lǐng)域逐漸趨向同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)的兩極化發(fā)展趨勢(shì)促使各公司重新審視其自身發(fā)展戰(zhàn)略，不斷進(jìn)行調(diào)整，促成歐美日等國(guó)的線(xiàn)纜產(chǎn)業(yè)通過(guò)不同的重組方式，完成了產(chǎn)業(yè)從分散到集中的過(guò)程，產(chǎn)業(yè)由此發(fā)生了根本性的變化。
　　
　　歐洲通過(guò)大量的戰(zhàn)略性的兼并重組活動(dòng)，有選擇地進(jìn)入領(lǐng)域或退出一些同質(zhì)化的領(lǐng)域，優(yōu)化產(chǎn)品組合、突出市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。歐洲數(shù)量不多的跨國(guó)*已*統(tǒng)治地位，其生產(chǎn)基地分布在多個(gè)國(guó)家，迅速提高了在市場(chǎng)的占有份額，保證了其設(shè)備的利用率，能*適應(yīng)高度競(jìng)爭(zhēng)的線(xiàn)纜市場(chǎng)。Draka在上世紀(jì)八十年代前原是荷蘭一家不大的通用布線(xiàn)制造商，20多年中通過(guò)20多次兼并歐洲以及其他地區(qū)的中、小電纜企業(yè)，不斷發(fā)展壯大，在公司成立100年后的今天，Draka在歐洲、北美和南美以及亞洲和大洋洲的31個(gè)國(guó)家中有68家公司，雇員9959人，收入20億歐元。到2002年，西歐前20家公司已占70%以上*，排在TOP20后面的50家公司約占25%?？鐕?guó)公司在各國(guó)均擁有相當(dāng)大的*，專(zhuān)業(yè)化公司在某些產(chǎn)品領(lǐng)域擁有相當(dāng)?shù)?。而生存下來(lái)的小公司要么占據(jù)某個(gè)特定的產(chǎn)品領(lǐng)域，要么具有地方特色（如建筑線(xiàn)），要么太小而大公司不感興趣。
　　
　　上世紀(jì)九十年代后期，日本電線(xiàn)電纜行業(yè)跌入底谷，日本zui大的幾家電纜公司開(kāi)始進(jìn)行公司間的業(yè)務(wù)整合，日本電線(xiàn)電纜行業(yè)將其稱(chēng)為“選擇與集中”，其含義為通過(guò)選擇與集中進(jìn)行業(yè)務(wù)整合。如在高壓電力電纜領(lǐng)域由原先的6家整合為3家專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)高壓電力電纜的公司；在繞組線(xiàn)等領(lǐng)域都有類(lèi)似的整合。
　　
　　雖然各國(guó)各地區(qū)的產(chǎn)業(yè)整合的情況以及方式不盡相同，但是在產(chǎn)業(yè)發(fā)展到比較成熟的階段都選擇了從分散到集中的整合道路，以并購(gòu)為主的產(chǎn)業(yè)整合成為企業(yè)增長(zhǎng)和擴(kuò)張的重要模式之一。通過(guò)整合使得相關(guān)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)資源集中、規(guī)模擴(kuò)大、成本降低、研發(fā)能力和產(chǎn)品服務(wù)提高，利用資源，加速市場(chǎng)開(kāi)拓和區(qū)域布局，使得規(guī)模效應(yīng)、市場(chǎng)整合效應(yīng)融合形成協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)了快速增長(zhǎng)，進(jìn)一步提高了其競(jìng)爭(zhēng)能力。
　　
　　從國(guó)內(nèi)也發(fā)展來(lái)看，處在一個(gè)快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)環(huán)境中，行業(yè)入行門(mén)欄低、監(jiān)管不力、市場(chǎng)機(jī)制不健全等，既為不同競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)提供了一定的生存條件，也形成了企業(yè)眾多、規(guī)模較小、行業(yè)結(jié)構(gòu)散亂的格局。大企業(yè)尚未形成大而強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力、小企業(yè)也未能形成專(zhuān)而精的特點(diǎn)。大小企業(yè)之間產(chǎn)品差異性不明顯、市場(chǎng)互補(bǔ)性差，嚴(yán)重的同質(zhì)化趨勢(shì)導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)無(wú)序。越演越烈的惡性競(jìng)爭(zhēng)不斷侵蝕行業(yè)的整體利益，損害未來(lái)發(fā)展的能力。面對(duì)國(guó)內(nèi)國(guó)外的激烈競(jìng)爭(zhēng)，行業(yè)內(nèi)部通過(guò)資產(chǎn)為紐帶的整合僅在個(gè)別產(chǎn)品領(lǐng)域以及較小范圍內(nèi)發(fā)生，對(duì)行業(yè)整體的影響尚不顯著。企業(yè)的發(fā)展更多地是通過(guò)不斷自我投入、擴(kuò)大自身的規(guī)模。因此“十一五”期間，行業(yè)總體規(guī)模雖有了很大的提高，但行業(yè)結(jié)構(gòu)散亂、產(chǎn)業(yè)集中度低下、行業(yè)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的狀況并沒(méi)有得到明顯改善。在某些領(lǐng)域，由于大量的重復(fù)投資，還進(jìn)一步加劇了市場(chǎng)惡性競(jìng)爭(zhēng)、降低了產(chǎn)業(yè)集中度水平。未來(lái)在行業(yè)重點(diǎn)產(chǎn)品領(lǐng)域內(nèi)積極推進(jìn)以資產(chǎn)為紐帶的橫向整合是逐步解決當(dāng)前行業(yè)發(fā)展中存在的痼疾的一個(gè)重要途徑。
　　
　　線(xiàn)纜行業(yè)“大而不強(qiáng)”
　　
　　盡管近幾年我國(guó)線(xiàn)纜行業(yè)更加重視通過(guò)提升技術(shù)創(chuàng)新能力、強(qiáng)化管理能力等不斷增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。但總體上，我國(guó)線(xiàn)纜行業(yè)“大而不強(qiáng)”，尤其是微觀企業(yè)層面在構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)能力的基礎(chǔ)上，仍存在較大差距。
　　
　　首先是體現(xiàn)在不同發(fā)展時(shí)期企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略的思考、把握和調(diào)整的能力。國(guó)內(nèi)不少企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，缺乏理性的戰(zhàn)略思考，一些不切合實(shí)際的目標(biāo)、盲目的擴(kuò)張以及簡(jiǎn)單的模仿，是使一些企業(yè)即使在快速發(fā)展的市場(chǎng)環(huán)境中仍陷于困境的重要原因。而與此相對(duì)應(yīng)的，在面臨外部發(fā)展困境和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不足的情況下，一些歐美線(xiàn)纜公司能通過(guò)戰(zhàn)略反思和及時(shí)的調(diào)整，轉(zhuǎn)危為機(jī)。如耐克森在本世紀(jì)初所實(shí)施的一系列戰(zhàn)略調(diào)整，通過(guò)優(yōu)化產(chǎn)品組合、加速開(kāi)拓市場(chǎng)、區(qū)域布局以及相應(yīng)的內(nèi)部調(diào)整等，使其迅速走出2002年遭遇的困局，實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)。
　　
　　其次是體現(xiàn)在系統(tǒng)地實(shí)施戰(zhàn)略管理的能力。即在企業(yè)戰(zhàn)略的框架下，對(duì)企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)創(chuàng)新、人才資源、企業(yè)文化、內(nèi)部管理與制度、外部資源整合利用等進(jìn)行不斷優(yōu)化、創(chuàng)新，以達(dá)到互相之間和諧、，不斷提升整體競(jìng)爭(zhēng)能力。國(guó)內(nèi)企業(yè)往往局限于局部的調(diào)整，缺乏整體的考慮、系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和全面的推進(jìn)。

　　仍以耐克森為例，在其市場(chǎng)高水平專(zhuān)業(yè)線(xiàn)纜解決方案提供商的戰(zhàn)略定位下，充分發(fā)揮了跨國(guó)公司的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)分布的研發(fā)中心，將各地技術(shù)資源充分集中利用。通過(guò)基礎(chǔ)及材料研究、產(chǎn)品技術(shù)研究、優(yōu)化工藝研究、工程應(yīng)用研究等，形成系統(tǒng)、平衡的研發(fā)體系，確保實(shí)現(xiàn)其產(chǎn)品的戰(zhàn)略定位；更加突出其技術(shù)的*性，尤其在特種電纜和高附加值線(xiàn)纜的。通過(guò)優(yōu)化其在生產(chǎn)布局，降低物流、管理和生產(chǎn)成本；實(shí)施信息化蓋著改進(jìn)管理體系，提高工廠(chǎng)管理的精細(xì)化程度，降低損耗減少浪費(fèi)；通過(guò)優(yōu)化內(nèi)部部門(mén)結(jié)構(gòu)，提高流程效率；通過(guò)并購(gòu)和剝離，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，提升長(zhǎng)期業(yè)務(wù)科盈利性。同時(shí)根據(jù)客戶(hù)需求趨勢(shì)，配合其化戰(zhàn)略，對(duì)組織構(gòu)架進(jìn)行大調(diào)整，從產(chǎn)品導(dǎo)向型結(jié)構(gòu)向市場(chǎng)導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)區(qū)域與行業(yè)為主的構(gòu)架，更加敏感的探知和更好的滿(mǎn)足行業(yè)的需求；利用其分布的銷(xiāo)售前端，由產(chǎn)品管理、關(guān)鍵客戶(hù)管理、客戶(hù)技術(shù)交流界面等銷(xiāo)售支持機(jī)制協(xié)助，并由本地工廠(chǎng)提供本地支持，實(shí)現(xiàn)其市場(chǎng)的戰(zhàn)略。目前，耐克森、普瑞斯曼等跨過(guò)公司都由產(chǎn)品制造商逐步轉(zhuǎn)型為系統(tǒng)供應(yīng)商、集成服務(wù)商，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品向化、專(zhuān)業(yè)化發(fā)展，產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈向前端和后端的延伸。