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科達制造股份有限公司
科達制造股份有限公司
閱讀：29發(fā)布時間：2023-4-12
9月7日，由佛山市組織的佛山市2022年第三期民營企業(yè)家培訓(xùn)班走進科達制造，參觀公司數(shù)字化展廳后，佛山市（總商會）第十五屆執(zhí)委會副主席、科達制造董事長邊程向現(xiàn)場50余位企業(yè)家分享了公司發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)文化。
邊程董事長講話內(nèi)容：
今天就以化開個頭兒吧。搞傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的，如果就在家里橫，沒用的。今年搞陶瓷的產(chǎn)能停了一半，還是賣不動，原材料成本在漲，產(chǎn)品不敢漲，很痛苦。但科達的非洲陶瓷未來5年計劃是做到3億平方米，現(xiàn)在是在非洲五個國家，下一步是喀麥隆、科特迪瓦、秘魯?shù)取?/span>
今年陶瓷行業(yè)情況很差，但我們的陶瓷機械有所增長，因為出口訂單超過了60%，主要靠化戰(zhàn)略?？七_上半年非洲陶瓷增長百分之四十幾，負極材料上半年也翻了兩三倍，陶瓷機械這么艱難的情況下還有這樣一個結(jié)果，就覺得我們的戰(zhàn)略走對了。
說回科達，1992年，小平同志南巡后，“92派"知識分子創(chuàng)業(yè)，廣東的民營企業(yè)中超過70家是1992年成立的，這是一種現(xiàn)象，也代表了一個新的趨勢。創(chuàng)始人盧勤也是在這一年創(chuàng)立了科達，今年是科達成立30周年，上市20周年。
上市20年后，科達銷售額從兩個來億到近百億，利潤從全年3000多萬到今年上半年的20多億，怎么來的？我想把主要脈絡(luò)給大家捋一捋。
我們?nèi)ツ晏沾蓹C械做到60多億的銷售額，但假如之前不合并行業(yè)老二力泰公司，去年結(jié)果可能也就是30億銷售額，惡斗的結(jié)果是誰都沒錢賺，有三五個點的利潤就不錯了。這是有案例的，2005年之前，家電行業(yè)一片紅海的時候，美的利潤率也就是三五個點，整合后，才有十多個點利潤。
我1998年進了科達，1999年我就和力泰的嚴國興，我們一致認為兩家公司將來必須合并，如果我們倆斗起來，整個陶瓷機械行業(yè)就完了。雖然嚴國興2004年就了，科達直到2011年才吸收合并力泰公司，但是這個戰(zhàn)略基本上是提年就定下來了。
我從搞企業(yè)那天就有一個想法，任何行業(yè)必須整合，不整合，打個你死我活，都沒得好?？七_的陶瓷機械、石材機械等都是這個思路。
希望在座各位年輕的董事長、總經(jīng)理搞明白：90%的企業(yè)平均壽命就5年，剩下的9%是被人兼并的，只有1%有能力兼并整合別人的才能活下來，這是企業(yè)的普遍規(guī)律。搞企業(yè)，覺得被人兼并丟人，想兼并別人又沒戲，最多走個十年八年一定死掉，這是常態(tài)。
盡管整合了力泰，但如果我們不殺出陶機行業(yè)，發(fā)展空間也很有限，所以這就是為什么科達要多元化發(fā)展。
上市是成功與失敗的放大器，你成功會加速成功，你失敗會加速失敗。科達2002年上市之后，到了06年底07年初，我大概看到未來科達陶瓷機械能成為行業(yè)老大，可以做得很好，就開始探索陶瓷機械以外的其他出路。
為了尋求行業(yè)突破，我們曾經(jīng)想過做盾構(gòu)機、風(fēng)電、工程機械、清潔煤氣化等，扔了20個億進去，這都是試錯的結(jié)果。大家不要只看今天多么輝煌，我要告訴大家我們“走麥城"的地方。
科達錯誤地進了清潔煤氣化行業(yè)，甚至在2014年改名，從科達機電改名科達潔能，想做一個清潔能源公司，光這個項目砸了十幾億，虧掉了。主要原因一是在不恰當?shù)臅r機進了一個不恰當?shù)男挟?，行業(yè)不成熟；二是采用了錯誤的經(jīng)營方式，只賣煤氣，不賣煤氣爐；三是后邊的許多風(fēng)險沒考慮到，比如價格問題，運輸問題，安全問題等；四是沒有引入煤氣化行業(yè)的內(nèi)行人才來做研發(fā)，導(dǎo)致煤氣轉(zhuǎn)化率等重要指標失真。雖然項目沒有失敗，現(xiàn)在大概每年還有三五億的銷售，幾千萬的利潤，但是曾經(jīng)期待的輝煌，是沒有的。
說說對的戰(zhàn)略。
我們一直覺得陶瓷在海外相對落后的國家是很有市場的，所以科達在2015年底跟廣州森大集團合作，2016年在非洲建廠，從鏟下鍬土到做出產(chǎn)品只用了8個月。每年的增長率有百分之二三十，今年有百分之四十幾，現(xiàn)在我們下決心雙向擴展，區(qū)域上從非洲向南美、亞洲去擴張，下一步可能在秘魯投資；品類上從陶瓷擴展到建材，馬上要上潔具、玻璃等項目。
這是一個對的戰(zhàn)略，化戰(zhàn)略，除了剛才說的海外建材，還有就是我們的陶瓷機械拼命搞出口。
我1998年進入科達，1999年我和盧勤兩個人就跑到意大利參加陶瓷機械展，那時候沒錢，白天自己裝展架，晚上睡那種床只有1.2米寬的雙人房，在那種情況下，我們都堅持出海；上市后為了搞出口，我們請了一個懂行的中國臺灣人，他當時的年薪是我和創(chuàng)始人盧勤之和還要多，而且白送了他35萬股的股份，今天價值一個億，我們是這么用人才的！
請問在座的各位老板，你們公司的研發(fā)人才、營銷人才，哪個收入比你們高？如果沒有人收入比你高，這樣的企業(yè)沒戲，因為你覺得自己是企業(yè)里是的。
正是我們這么拼命地走海外，去年我們的陶機出口比例有四成，今年占到了六成。我認為實體經(jīng)濟出口要占到三分之二，才是健康的，因為我們國內(nèi)任何一個行業(yè)都太內(nèi)卷了，幾乎每個行業(yè)到最后都會惡性競爭，如果不進行相對的優(yōu)勝劣汰，相對的壟斷，哪個行業(yè)都得死，無一例外。
今年，有些陶機競爭對手也想抓海外，但是沒用，比如說印度市場，我們在那買了80畝地建廠房車間，60多名員工全是印度人，如果不是早期在海外鋪好基礎(chǔ)，現(xiàn)在抓海外只能是鬼話，疫情期間人都出不去。
剛才說到，我們一直在尋找天花板比較高，發(fā)展前景比較好的產(chǎn)業(yè)。2015年的時候，覺得新能源，鋰電材料發(fā)展空間不錯，就“扎"進了負極材料行業(yè)，2017年又趁機收購了藍科鋰業(yè)的股份，這兩年也帶來豐厚的利潤。
因為別人壓價，所以我們才有機會買到藍科鋰業(yè)股份。我想給大家講一個道理：真正值錢的東西別天天在那計較，既然認為有前途，干嘛要計較？遇到機會的時候不要計較，不計較才抓得住。
目前科達有三大塊業(yè)務(wù)，建材機械，海外建材、還有鋰電材料，最近又延伸出第四塊業(yè)務(wù)——鋰電設(shè)備。因為我們本來就是做裝備的，有幾種窯、幾個設(shè)備，以及煤氣爐技術(shù)，可以移植到鋰電設(shè)備上去，所以就占了上風(fēng)。鋰電設(shè)備的發(fā)展空間起碼是千億級的，我們的“野心"是起碼做到，現(xiàn)在已經(jīng)從三個方向進入鋰電設(shè)備行業(yè)。
未來的科達基本上是建材機械、海外建材、鋰電材料、鋰電設(shè)備這四個板塊。
所以說我們這么多年，主要堅持的一個是化戰(zhàn)略，一個是整合戰(zhàn)略，還有一個是相關(guān)多元化戰(zhàn)略，接下來講講創(chuàng)新戰(zhàn)略。
科達的拋光線從意大利學(xué)過來的時候，日產(chǎn)1500方，現(xiàn)在是日產(chǎn)2萬方，我們經(jīng)常講只有相對定型，沒有永遠定型，最多定型不超過兩年。只有不斷創(chuàng)新，產(chǎn)品才能夠有競爭優(yōu)勢。
我們前一段時間發(fā)出號召，把行業(yè)里面的能人、技術(shù)人才都請來，提出“能人收入無上限"。如果我們這些老板們都認為我的收入一定是，這公司就靠我自己，這個公司一定沒有希望。
有人說“我身邊怎么沒能人"，首先可能能人在你身邊不是能人，因為沒給他足夠的權(quán)力和責任去成長，一個人成長為一個核算單位的一把手，是低概率事件，需要大量的試錯，需要付出學(xué)費和代價；另一種可能就是你就招不進能人來。
所以，沒有能人，也發(fā)展不了的時候，想想自己到底有什么問題，可能最該干掉的是你自己。前一段我走訪企業(yè)聽到很實在的一句話：這么多年，靠著“大產(chǎn)量低成本"成就了很多企業(yè)家，但是今后誰再想這6個字一定死，如果找不好發(fā)展之路瞎折騰，前三十年靠運氣和勇氣掙的錢，后半輩子會經(jīng)過反復(fù)努力把它賠光。
我們不要鼓勵每一個企業(yè)都一定往前走，這不對，一個企業(yè)的一把手、掌舵人，探索方向，更要防控風(fēng)險。
所謂的戰(zhàn)略就是思考五年以后會發(fā)生什么，五年以后你要干什么，五年以后的世界是什么樣，怎么樣去努力，可以說科達有用的這幾個戰(zhàn)略，都是從一開始都堅持的：創(chuàng)新戰(zhàn)略，化戰(zhàn)略，整合戰(zhàn)略，相關(guān)多元化戰(zhàn)略。
那怎么保證戰(zhàn)略的實施？要靠企業(yè)文化。
像陶瓷機械、海外建材、鋰電材料、鋰電裝備，在一個企業(yè)里頭這么不相關(guān)，想把它管好，怎么辦？尤其是我應(yīng)該怎么管？這涉及到個企業(yè)文化，“財散人聚財聚人散"，我們每一塊兒業(yè)務(wù)都是合伙制，每一塊兒的骨干都有股份。
我是科達最“沒用"的人，我敢說我是佛山市最清閑的董事長，不是之一。我辦公桌上沒電腦，因為所有經(jīng)營活動都不需要我批，很多管理者手里沒權(quán)就不舒服，是不對的。一個企業(yè)的核心機制是“分贓機制"，讓人才成為合伙人，這比任何手段都好使。
如果老板的格局不夠高，有本事有格局的人才不會跟你，因為你不會給他應(yīng)有的待遇，而這種待遇是不直接給錢，要讓他有股份，進來一起分擔，一起奮斗。
第二個，科達的“企業(yè)利益高于一切"，這句話意味著什么？如果哪天發(fā)現(xiàn)我的存在影響企業(yè)發(fā)展了，我一定馬上退休，這是我對自己的要求。
我每天聽的最多的是資訊廣播，看的最多是形勢，股市、債市、材料的行情，因為我的位置就是必須要把握好大勢，如果說這方面我的頭腦落后了，我一定不能影響企業(yè)，會主動引咎辭職。
同樣的，公司不論哪個位置的人，如果他的存在影響公司發(fā)展，必須清出去。一個企業(yè)的發(fā)展史，就是人才的更替史，如果人才長期不更替，企業(yè)發(fā)展就是鬼話。當然，我們在企業(yè)里邊既提倡年輕化，也提倡能干、還想干的老人繼續(xù)留著，公司68歲的墻材技術(shù)專家徐順武就是例子。
第三個，就是“公私分明"的文化。公私分明是用到能人的關(guān)鍵，因為真正的人才容忍不了家庭和公司都扯不清的老板。整天“擦鞋"說老板什么都對的也不是人才，人才是有性格的，人才是要敢跟老板叫板的。
公司曾有一個博士，動不動就給我遞煙，我心里很反感，過了一年后工作仍干不好，就把他炒了，整天遞煙的博士沒用，我不是讓他來遞煙的，我永遠不希望別人給我遞煙。一個公私分明的文化才能培養(yǎng)出向上的文化。一個喜歡阿諛奉承的公司是干不成大事的，不可能成就什么！
第四個，就是“人格平等"的文化。科達從成立起，我和創(chuàng)始人都沒有固定車位，來得晚就停不到好車位。企業(yè)一定要有上下級，但人格一定要平等。企業(yè)創(chuàng)新依靠知識分子，要創(chuàng)造平等的、公私分明的、讓知識分子待著舒服的文化環(huán)境，他們不舒服你怎么會舒服？
老板要做企業(yè)發(fā)展的鋪路石，要做員工的鋪路石，責任是自己的，功勞是別人的。能人是靠環(huán)境的，怎么招進來、怎么培養(yǎng)、怎么用、怎么試錯，需要系統(tǒng)地堆出來這個環(huán)境。
最后是我自己比較的文化，“求真"。講城府，講一套做一套，是企業(yè)的障礙，我在企業(yè)里一切求真。最多的時候，科達有我們創(chuàng)始人盧勤的同班同學(xué)10個人，景德鎮(zhèn)陶瓷學(xué)院的校友幾十個，我既不是盧勤的同班同學(xué)，也不是景德鎮(zhèn)陶瓷學(xué)院的，更不是學(xué)陶瓷的，我進科達之前一個人都不認識，我的個文化就是求真，絕不說假話。要說真話，直來直去，不斗心眼，就都省事，企業(yè)運行效率就提高了。
我覺得目前佛山市企業(yè)關(guān)于剛才我說的這種戰(zhàn)略和文化的思考太少了，而這些思考是企業(yè)最根本的，我希望把我想的東西都掏出來，這也是最核心的。
▲互動環(huán)節(jié)
邊董分享結(jié)束后，佛山市民營企業(yè)家培訓(xùn)班學(xué)員分別就“企業(yè)股權(quán)激勵的方式和對象"“輕資產(chǎn)行業(yè)的人才激勵"“科達低谷時對人才和戰(zhàn)略的思考"“企業(yè)化發(fā)展"等問題踴躍提問，邊董結(jié)合科達發(fā)展歷程以及相關(guān)案例和數(shù)據(jù)一一作答，企業(yè)家們表示收獲滿滿，期待未來有更多機會進行學(xué)習(xí)交流。
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