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       5月19日，“佛山市2022年期民營企業(yè)家培訓班走進科達制造暨第三期佛山商道講堂"正式開講。北京大學國家發(fā)展研究院周其仁教授出席并點評發(fā)言。佛山市（總商會）第十五屆執(zhí)委會副主席、科達制造董事長邊程以《高質(zhì)量發(fā)展時代下的企業(yè)戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型》為主題，向現(xiàn)場40余位佛山企業(yè)家分享了公司發(fā)展經(jīng)歷、企業(yè)文化以及他的深刻思考。

       董事長邊程在佛山商道講堂上的講話內(nèi)容：

       之前接到講課的邀請，其實我在許多場合都不太愿意講，看到今天參會的名單，70、80%都是董事長或總經(jīng)理，我想認真講講，因為感覺佛山的企業(yè)家相對長三角的企業(yè)家對于未來的思考太少！

       《高質(zhì)量發(fā)展時代下的企業(yè)戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型》這個標題有點大，其實我想分享的就是科達三十年來的酸甜苦辣，回顧一下科達的發(fā)展歷程，總結(jié)成功與失敗，跟大家好好交流一下。如果大家覺得里面有一兩句有用，就沒有白耽誤大家的時間。 

       也許是冥冥之中，在“三十而立"之年好像科達的業(yè)績就“立"起來了，其實這只是一個湊巧，恰恰時間湊到了三十年的時候經(jīng)營的數(shù)字還不錯。

       科達作為“92派"企業(yè)之一，是一幫以創(chuàng)始人盧勤為首的志同道合的知識分子響應(yīng)小平同志南巡講話創(chuàng)辦的。取名“科達"，就是“由科而達"的意思，科達天生就具有創(chuàng)新的基因。

       那么個我想講一講“戰(zhàn)略"，其實就是講講我們怎么走過來，遇到過的一些關(guān)鍵的點，當時的思考以及其中可能有些正確、有些錯誤的決策，拿出來跟大家分享一下。首先是陶瓷機械，也是我們上市時候的業(yè)務(wù)。

       陶瓷機械是科達的主業(yè)，陶瓷機械分成四大部分，原料處理、成型、燒成、深加工。我們當時就是做深加工的設(shè)備——拋光線及磨邊機，上市的時候做了2個多億銷售，2000多萬利潤。開玩笑說，2個來億銷售、2000萬利潤的企業(yè)到上海主板上市了，好像對不起主板，那就得想辦法做大，你不做大怎么在主板里混？

       上市是科達最重要的戰(zhàn)略選擇之一。上市之后，我們面臨的個問題就是增長空間。在2011年，我們跟行業(yè)“老二"恒力泰合并了，在去年我們做到了歷的業(yè)績，銷售接近60億，國內(nèi)國外的情況都不錯。其實在上市之前，1999年我就跟當時的力泰嚴國興私下聊過，將來我們倆一定要合并，不合并的話我們倆都沒得好，我們倆沒得好，這行業(yè)也不會好。因為同質(zhì)化競爭，互相壓價，這在每個行業(yè)都會出現(xiàn)。如果沒有與恒力泰合并奠定的基礎(chǔ)，這個行業(yè)就完了，沒有一家企業(yè)能掙錢，也不會有今天站在世界舞臺上的科達。

       除了合并恒力泰，另外一個戰(zhàn)略就是“化"。我1998年進入科達，從進來的年開始我就拼命抓海外，以至于從前年開始到今年，受疫情影響，在海外業(yè)務(wù)員幾乎無法出去的情況下，這兩年我們陶瓷機械的海外訂單都沒有下滑，而且還略有上升，而且基本上已經(jīng)占了一半。我覺得，未來科達陶瓷機械在正常年份時，應(yīng)該是2/3市場在海外，1/3在國內(nèi)，因為我們國家陶瓷的產(chǎn)能已經(jīng)遠遠供大于求，一年100多億平方米的陶瓷磚產(chǎn)能，可能市場上也就50、60億平方米的消費空間。我進科達那天就想盡辦法做出口，走“化"，當然“爬"了20多年，才做到今天這個樣子。

       如果說我們只是做陶瓷機械，就算做到去年這么輝煌，4個多億利潤，按照今年的行情10倍市盈率就不錯了，可能也就是40、50億市值的一個公司，如果真就這樣也不錯，也不能說是不行。但是我們現(xiàn)在計劃在未來3~5年在陶瓷機械板塊上投資大概20、30億進行改造，如果說一個40、50億市值的企業(yè)投資20、30億進行改造，我肯定不敢投資，你也沒有能力投資。因為在這樣一個高度競爭、低利潤水平的行業(yè)里不足以支撐砸這么多錢進行改造。我們現(xiàn)在敢投資，恰恰因為我們不斷地試錯，拓展了別的行業(yè)。

       我在2006、2007年就開始琢磨怎樣走出陶瓷機械行業(yè)，突破“天花板低"的束縛。在這期間，我們嘗試過工程機械、盾構(gòu)機等行業(yè)，后來都放棄了，甚至進入了清潔煤制氣及環(huán)保治理領(lǐng)域，都不同程度遇到了失敗與挫折。在這之前，2003年的時候，我們投資了一方藥業(yè)，出資4600萬做了一方的大股東，在2015年全部賣掉的時候，連分紅共拿了15億回來，這是前期一個成功的投資。

       此后，我一直找有增長空間、能把公司業(yè)績天花板“拉高"的項目，直到在2016年的時候，我們跟廣州森大集團一拍即合，在非洲投資設(shè)廠做陶瓷。這個項目符合國家“一帶一路"倡議，已在非洲肯尼亞、加納、坦桑尼亞、塞內(nèi)加爾、贊比亞五個國家建立生產(chǎn)基地，成為當?shù)氐墓I(yè)企業(yè)，也是當?shù)乜偨y(tǒng)、總理經(jīng)常參觀的項目。這塊業(yè)務(wù)是既有“面子"也有“里子"，蠻有意義的。我十幾年前就意識到落后的國家機會更大，非洲對工業(yè)品的需求旺盛，這塊業(yè)務(wù)未來的發(fā)展前景巨大。未來，這塊業(yè)務(wù)在區(qū)域上將從非洲拓展到，在品種上從陶瓷擴展到建材。“一帶一路"倡議為在海外投資的中國制造業(yè)創(chuàng)造了很大的發(fā)展空間。

       2017年，科達瞅準機會，在已經(jīng)進入鋰電池負極材料賽道的基礎(chǔ)上，入股中國大的鹵水提鋰項目——青海鹽湖藍科鋰業(yè)，實現(xiàn)對新能源資源材料的投資布局。近年由于價格大漲，公司獲得相當可觀的收益。這不是撞上了，首先我們在這行業(yè)里已經(jīng)“滾"了兩三年，知道這個材料是有價值的。因為鋰資源在都是很緊缺的，而且藍科還有高鋰鎂比分離的專有技術(shù)，我們買在手里一定會；另外不要總想著占便宜，我們在談判過程中沒有壓價，要是當時別人松松手，可能就賣給其他人了，也輪不到我們。

       從大的投資戰(zhàn)略來講，上市之外，我認為成功的也就是這么幾個：個就是在陶瓷機械領(lǐng)域，合并了“老二"恒力泰，然后堅決“走海外"；第二個就是投資了一方藥業(yè)；第三個就是在非洲投資設(shè)廠，最后就是對藍科鋰業(yè)的投資?？七_30年的發(fā)展，有成功也有失敗，好在總體而言是錯的次數(shù)不少，但對的體量更大，而且目前確定下來的三塊業(yè)務(wù)未來前景都不錯。

       以往的決策，現(xiàn)在對我來說的教訓就是：別什么都自己說了算。但是回頭看，去年全年的數(shù)據(jù)以及今年一季度的數(shù)據(jù)證明，到現(xiàn)在為止，我還是錯的次數(shù)不少，但是對的體量比較大。從現(xiàn)在開始，我也不像以前那樣干了，幾個億、幾十億的投資一個人拍腦子就干，現(xiàn)在幾千萬的投資前期我都不管，由投資部負責，并嚴格按流程推進。

       接著講講為什么上面的路子能走，表面來看是戰(zhàn)略選對了就行，其實我覺得科達這么多年走過來，文化在這個過程中的支撐作用比戰(zhàn)略本身更重要。

       首先要和大家分享的是“財散人聚，財聚人散"。開玩笑地說，沒有創(chuàng)始人盧勤的這個理念，我進不了科達。“財散人聚，財聚人散"就是科達的起步文化。我覺得創(chuàng)新型企業(yè)、“專精特新"的企業(yè)，最需要的就是人才，而要吸引人才加盟，你得跟他合伙，共同創(chuàng)業(yè)、共同發(fā)展。正是因為建立起良好的利益分配機制，科達由此凝聚了一批志同道合的知識分子，共同朝著既定的目標前進。在企業(yè)的發(fā)展過程中，科達曾六次推行股權(quán)激勵，真正讓“骨干發(fā)財、員工致富"，實現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展。

       第二個文化就是“企業(yè)的利益高于一切"。我進入科達后，我就跟董事長說，公司內(nèi)部存在的“任人唯親"現(xiàn)象必須要清理，這些不清掉我就走人。如果一個企業(yè)小舅子管采購，小姨子管財務(wù)，老板娘啥職務(wù)沒有，光在公司里晃蕩，逮誰就罵誰，這樣的企業(yè)它能夠成為一個創(chuàng)新型企業(yè)嗎？這樣的企業(yè)能搞好是不可能的！所以說為了企業(yè)的發(fā)展，任何個人的利益都可以犧牲。

       第三個文化是“公私分明"。這個文化看起來很簡單，現(xiàn)在我們很多企業(yè)都做不到，供應(yīng)體系里邊總有家族、同學各種關(guān)系的影子。我們創(chuàng)始人盧勤去香港出差，回來時房費只報一半，他說和太太一同去了，她辦的是私事，她的那一半房費不能報。盧勤把科達交給我的時候，他跟整個家族都開了會，所有湛江盧氏在佛山的，都不準和科達做生意，對錯都不準做。到現(xiàn)在為止，我們所有高管的親屬都不準和科達做生意，這是鐵律。

       第四個是“人格平等"的文化。科達到目前為止，公司不為高管設(shè)置專屬車位，任何人都沒有固定車位，在食堂吃飯也與員工一起排隊，沒有搞任何特殊。

       第五個是“烏鴉文化"。科達歷每一年的總結(jié)大會都是在找問題，成績過去了就讓它過去，我們一直是在找錯，否定過去，追求著更好地“變"。

       第六個是“求真文化"。我覺得在經(jīng)濟領(lǐng)域必須得講真話，不能玩“城府"，必須求真。說的如果跟自己想的不一樣，要下面的人猜，那得多累，所以做企業(yè)都必須直來直去，不說假話。

       還有一個文化是“‘’文化"。我們曾經(jīng)有三個項目，即使賠錢，但出于對客戶的承諾，也會負責到底。我覺得在經(jīng)營哲學里面，掙錢一定是最終目的，但是每一單掙不掙錢真不重要，你必須對客戶講誠信，做生意就是要讓客戶滿意，滿意之后能不能有利潤，那是后話，那是結(jié)果。我們在2002年上市前做了股權(quán)激勵，給108個骨干免費送了，然而到2009年上述科達可以兌現(xiàn)時，108個骨干只剩下44人。走掉的64人，包括別的沒有的骨干，前前后后創(chuàng)辦了50多個企業(yè)跟科達競爭。當時所有產(chǎn)品的主設(shè)計都走了，圖紙也出去了，但迄今為止都沒有把科達“干掉"。因為這些企業(yè)的出發(fā)點就一心想著掙錢，在原材料上難免偷工減料。

       如果你不把“客戶滿意"作為要素，要素就是“"，我不我就不行，那這個企業(yè)最終一定不行。所以我覺得“傻"還是對的，這個社會把別人當“"才是的“"。在科達里面，“"也是一個文化的基礎(chǔ)，無論做事，還是做人。

       文化，支撐著科達這么多年走過來。文化必須要與我們的經(jīng)營邏輯相配合，如果你沒有這種文化，你的經(jīng)營邏輯是持續(xù)不下去的。

       第三個方面，我想跟在座的一把手交流交流，大家該想些什么。我覺得我們做頭兒的，有幾個方面一定要想清楚，個是錢的分配，利益的分配。金錢這個東西如果把它看懂了，然后你就知道怎么分配。一把手看懂了，整個公司公私分明了，然后該給誰，就給誰，這樣你才能夠有基礎(chǔ)去打造一個好的班子和團隊，以此吸引一批志同道合的人。

       第二個是正確看待個人的作用及他人的作用。一把手的價值就是把握方向不能走偏，但是我們現(xiàn)在很多一把手，經(jīng)常覺得我最能，誰也不如我。對于企業(yè)來說，一把手的作用非常重要，企業(yè)的發(fā)展動力是你，障礙也可能是你，一把手必須對自己的能力有正確的認識與評價，千萬不能覺得自己什么都懂，什么都能做，專業(yè)的事必須交給專業(yè)的人做，選好人才，用好人才，信任團隊，非常關(guān)鍵。

       還有一個，我今天為什么想好好講一講，就是覺得佛山的企業(yè)家跟華東相比，的區(qū)別就是思考未來的東西太少了。每一個企業(yè)都必須要思考明天該怎么走，一把手你整天要想的就是改變昨天，你不改變就一定沒有未來。有一句話叫“變是永遠不變的"，過去走過的路徑基本上未來都得變。

       過去40年，包括陶瓷行業(yè)在內(nèi)的中國制造業(yè)發(fā)展的法寶，就是裝備我們自己來搞，最終把它做到大產(chǎn)量、低成本、高效率，這是中國制造業(yè)發(fā)展的主線。但是走到今天不可能再往下走，這條路徑基本上走不動，未來沒有可以依賴的路徑。我們國家有一句話叫做“失敗乃成功之母"，但是我覺得更可怕的是“成功乃失敗之母"。過去很多企業(yè)家都取得了成功，但是如果你依賴過去的發(fā)展路徑不想改變，再往下走就可能走不下去，而且過去靠運氣，甚至靠某種膽量掙的錢，后半輩子可能經(jīng)過“努力"把它賠光了，這是一個很正常的事情。

       佛山企業(yè)家潛在的危機，是想未來的東西還是太少，怎么樣能夠找到一條適合未來發(fā)展的道路？很多人因為一頓飯、一個訂單就不去思考未來了，是不行的，要向華東地區(qū)企業(yè)家們學習。

       一家企業(yè)能不能偉大，要看核心管理者有沒有一定的格局。企業(yè)和國家一樣，都是一個組織，格局決定結(jié)局，思路決定出路。如果一把手覺得什么都應(yīng)該是自己的，什么利益都是自己的，權(quán)利也是自己的，然后什么輝煌也是自己的，走到哪都是我很偉大，那么這個企業(yè)一定不能偉大！一定程度上說，小企業(yè)在做事，大企業(yè)在做人。核心管理者的境界必須要提升，因為管理者做人的哲學也會深刻地影響到企業(yè)。在某種意義上說，做企業(yè)不是在戰(zhàn)勝別人，而是在戰(zhàn)勝自己。

       北京大學周其仁教授點評：

       邊程董事長的演講給我的觸動很大。改革開放以后，佛山制造的成就非常顯著。但是把時間尺度往前拉，把歷史看得遠一點，其實中國制造早在古代就很厲害。雖說中國是以農(nóng)業(yè)立國，但是從今天市場競爭的角度來看，中國的農(nóng)產(chǎn)品在世界上并不怎么有名。中國古時候在世界上有名的就是制造。China就是瓷器的意思，還有海上、陸上絲綢之路，絲綢是非常具有獨到性的工業(yè)制造產(chǎn)品，瓷器也是工業(yè)制造產(chǎn)品。由工業(yè)制造而孕育出包括佛山在內(nèi)的中國古代“四大名鎮(zhèn)"。但回頭看還是充滿遺憾，現(xiàn)在留下來的只有工業(yè)制造產(chǎn)品出產(chǎn)的地名，卻沒有一家的商號、品牌留下來。我們今天所有的努力，我們祖先都努力過，但是為什么沒能留下一個好牌子，沒能留下在消費者心目中會長久起作用的影響力。這個事情值得我們?nèi)シ词　?/span>

       科達30年的發(fā)展經(jīng)歷是佛山企業(yè)的一個縮影，其經(jīng)驗也值得其他企業(yè)借鑒學習。科達的企業(yè)發(fā)展經(jīng)驗有幾點值得企業(yè)家們參考：是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略不可能都對，但是至少要做到對的多一點，要注重總結(jié)經(jīng)驗教訓，不能重復(fù)犯致命性的錯誤。第二是要有文化支撐戰(zhàn)略。不然遇到調(diào)整的時候隊伍跟不上，信任跟不上。第三是企業(yè)中做決策的“關(guān)鍵少數(shù)"非常重要?？七_在面對低谷的時候，決策者的角色就非常重要，堅持及提前布局才能帶領(lǐng)團隊走出來。現(xiàn)在面對疫情及多重壓力，企業(yè)中誰當家長，怎么當家，份量就顯出來了。

       佛山民營企業(yè)要努力走出家族制，親屬關(guān)系就一定可靠嗎？我們古代從整個國家來看都是按家族血緣關(guān)系組織起來的，為什么叫“國家"？國如果姓李，那就是李家的，是唐朝，國如果姓朱，那就是朱家的，是明朝?？墒俏覀冞@種以“一家"來控制一個大的社會，它內(nèi)生就不穩(wěn)定。不要認為親情關(guān)系能做事，親情關(guān)系就是親情關(guān)系。雖然親情，但是用親情去做事，從古代開始就發(fā)現(xiàn)不合適。中國歷的，一大半都是“國"當家的家族里頭出了事，再強大的王朝兒子越多，越容易出現(xiàn)。

       不靠親情靠什么？邊董剛才有一個詞很關(guān)鍵，要用共同的志向，不一定有親屬關(guān)系。不是親屬關(guān)系怎么能結(jié)成一個組織？我們要靠契約關(guān)系，要靠志同道合，要靠契約約束，建立基于共同目標、戰(zhàn)略、紀律、契約的現(xiàn)代企業(yè)組織。現(xiàn)代企業(yè)的信任可以比家族關(guān)系可靠。

       現(xiàn)代的產(chǎn)業(yè)就跟古代的游牧業(yè)一樣，是走來走去的。工業(yè)革命，從英國發(fā)起，很快就蔓延到德國，德國是后起的，美國是后起的。美國起來以后，要素價格都貴了，然后產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到日本，再到韓國，再到中國臺灣，亞洲四小龍就起來了。接著中國改革開放，珠三角、長三角就起來了。重要的是，這個邏輯沒有停下來，它還會走。越南、印度、老撾也是一樣的。當前，中國企業(yè)應(yīng)該打入市場，爭取更大的發(fā)展空間。我們的觸角、眼光和信息不要被疫情限制住，如果我們整個產(chǎn)業(yè)都是眼睛看不遠，耳朵聽不清，未來發(fā)展的很多機會可能就沒了。

       面對疫情等挑戰(zhàn)，企業(yè)首先要為最壞的情況做好準備，同時“向死而生"，練好以精益化為主的平常功夫；在平常功夫之外，企業(yè)中的“關(guān)鍵少數(shù)"還要練好拓展市場的“非常功夫"。

       拿著世界地圖做事情，不要自我設(shè)限。企業(yè)創(chuàng)辦在佛山，不意味著產(chǎn)品只能賣在佛山，不意味著產(chǎn)品只能賣在中國，沒有這個道理。

       科達制造能夠殺出重圍，就是不局限在一個狹小的市場里頭，不斷擴展市場的結(jié)果?，F(xiàn)代產(chǎn)業(yè)就是走來走去的，今天中國的企業(yè)家先殺出重圍的，有責任把我們的工業(yè)制造的能力、管理的能力帶到新的地方去，讓原來不能享受的人享受這種產(chǎn)品，這是這一代中國企業(yè)家的使命。如果沒有企業(yè)家，光有便宜的勞動力，光有便宜的土地，就不能成就產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。