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希殿電氣技術(shù)(上海)有限公司
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勇于創(chuàng)新，樂在其中
大型企業(yè)必須學(xué)會(huì)在深耕自己核心領(lǐng)域的同時(shí)勇于在其它領(lǐng)域進(jìn)行嘗試，換句話說，就是要做到“兩手抓，兩手都要硬”。許多公司已經(jīng)開始通過收購初創(chuàng)企業(yè)來進(jìn)行這樣的嘗試。我們這次采訪了Jerome S. Engel，他向我們解釋了大型企業(yè)和初創(chuàng)公司是如何互相幫助、推動(dòng)創(chuàng)新的。
Engel教授，您在1980年從大企業(yè)眾多的美國東北部來到了舊金山和硅谷。當(dāng)時(shí)的硅谷給您留下了怎樣的印象？
Engel：我到硅谷的時(shí)候，個(gè)人計(jì)算機(jī)革命正如火如荼地進(jìn)行。那時(shí)，IBM這樣的大企業(yè)、蘋果這樣的成功企業(yè)還有各種各樣的初創(chuàng)公司都投身到了這場大潮當(dāng)中。當(dāng)時(shí)還有很多知道這些公司要什么的律師，以及大量投資人和風(fēng)險(xiǎn)投資人。硅谷過去是，并且現(xiàn)在仍然是一個(gè)生機(jī)勃勃的生態(tài)系統(tǒng)。當(dāng)時(shí)我注意到的一點(diǎn)是，所有公司都希望主宰新興市場。但是他們的思維不局限于某一地區(qū)，而是放眼。比如，1982年我協(xié)助創(chuàng)建的設(shè)計(jì)公司Autodesk，從一開始就希望推出能在范圍內(nèi)使用的設(shè)計(jì)軟件。
大型企業(yè)必須學(xué)會(huì)在深耕自己核心領(lǐng)域的同時(shí)勇于在其它領(lǐng)域進(jìn)行嘗試，換句話說，就是要做到“兩手抓，兩手都要硬”。許多公司已經(jīng)開始通過收購初創(chuàng)企業(yè)來進(jìn)行這樣的嘗試。我們這次采訪了Jerome S. Engel，他向我們解釋了大型企業(yè)和初創(chuàng)公司是如何互相幫助、推動(dòng)創(chuàng)新的。
老牌大企業(yè)能和您描述的初創(chuàng)公司一樣富有創(chuàng)新力嗎？
Engel：老牌大企業(yè)也可以富有創(chuàng)新力，但不是用初創(chuàng)企業(yè)那種的方式。硅谷以及其它地方的初創(chuàng)公司的創(chuàng)新模式并不能簡單應(yīng)用到大公司相對僵化的結(jié)構(gòu)當(dāng)中。這主要是因?yàn)槌鮿?chuàng)企業(yè)的創(chuàng)新要依賴于持續(xù)實(shí)驗(yàn)，而這伴隨著大量的不確定性。另一方面，*以來，老牌企業(yè)的創(chuàng)新都是循序漸進(jìn)、逐步進(jìn)行的。他們通常都是在現(xiàn)有成功案例的基礎(chǔ)上進(jìn)行一定的改進(jìn)。原則上說，老牌企業(yè)一般也不會(huì)鼓勵(lì)那些會(huì)破壞自己已有商業(yè)模式的創(chuàng)新。不過，大企業(yè)在將計(jì)劃轉(zhuǎn)化為行動(dòng)方面卻是高手。不管是改進(jìn)產(chǎn)品、高效制造，還是進(jìn)行銷售和營銷，大企業(yè)的行動(dòng)力是很好的。如果大型企業(yè)能充分利用自己的優(yōu)勢，在各自的領(lǐng)域采用更好玩的創(chuàng)新方式，也就是在發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢的同時(shí)也敢冒一定風(fēng)險(xiǎn)，他們也能非常成功。只不過，邁出這一步需要很大的勇氣。
有沒有大型企業(yè)但是初創(chuàng)公司卻無法踏足的創(chuàng)新領(lǐng)域？
Engel：當(dāng)然有。核技術(shù)就是這樣一個(gè)例子。將核技術(shù)商業(yè)化絕不簡單，它需要投入巨額的資金，并且也要遵循非常嚴(yán)格的國家和法規(guī)規(guī)定。除了核技術(shù)以外，另外一個(gè)領(lǐng)域就是汽車技術(shù)。當(dāng)然也有例外的情況。比如我們看到的電動(dòng)汽車制造商特斯拉。在這個(gè)領(lǐng)域，初創(chuàng)公司也可以非常成功，但前提是它不用跟從任何現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式，而且也有必要的啟動(dòng)資本。
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